我希望我能數出我參加慈善戰術規劃會議的次數，或者在董事會會議上審查了擁有（或更新）一次的需求，或者被歡迎擔任協調人的次數。它不斷地——不斷地——讓我印象深刻的是，戰術規劃會議需要從真正結束的時間開始（例如，在開始時浪費了太多時間，然後在結束時產生了狂熱）。本文的功能是詳細介紹過去三年戰術規劃經驗中的一些觀察結果，並分享一些技巧，這些技巧肯定會增加獲得有效最終結果的機會。
在某個時間，慈善董事會的每個成員都最有可能聽取這個想法：“讓我們舉行一次重要的計劃會議！” 來自董事會成員或員工。這不是一個負面的建議，但是，它經常是一場野鵝追逐，也不會產生可量化的結果。我想分享一些關於有計劃的準備的監測和想法——邀請討論——以及看看我們是否能想出一些標準來使時間投入得到回報。我通常說過，有計劃的準備是一個“過程”而不是“事件”——而且我仍然非常相信這種說法是正確的。儘管如此，也許我還應該提醒一下，一個有效的“過程”確實需要一個“場合”——或場合的集合——這正是因素所在。如果您同意我的想法，即活動經常在需要開始的那一刻結束，那麼您當然需要同意活動結束後需要額外的後續行動，以便制定有目的的戰略計劃，因為事實上該計劃在最初的事件中沒有結束。以及大量的時間沒有得到有效利用，這同樣使個人不願意參與未來。
不可否認，我判斷一個成功的戰略計劃的關鍵方式是在“事件”一年後查看它的副本。如果它有點塵土飛揚（這通常是開玩笑的說法，但這是真的！）並且如果頁面出現了很好的問題，那麼創建該策略的場合無疑不會有效地鼓勵活動。然而，如果復製品是折角的、增加的、貢獻的、被標記的網頁，以及或其他使用良好的網頁；在那之後，該活動非常有效，因為“程序”確實誕生了，並且灌輸了持續活動的要求。在我看來，成功的結果在關鍵規劃“實施”階段太少見了。我描述為成功的戰略計劃副本實際上已成為有效的文件，
從邏輯的角度來看，定義某事物的一種方法是確定它不是什麼。技術不同於“戰術”或“功能”（實際上是在做一項工作）。技術更具主觀性和分析性；它需要比平常更全面地考慮問題；考慮目前不存在的情景（即面向未來），並準確確定如何調整組織以從這些預測的機會中獲益或遠離預期的危險。通常，它包括以與以往完全不同的方式考慮問題（這很難做到）。方法推進與程序應用不同。例如，當我被邀請為一個組織“做”戰術規劃時，我不斷地詢問是否有運營戰略；IE，如果您不了解如何每天執行您的核心組織（運營計劃），那麼您為什麼打算閒逛處理面向未來的流程（戰略計劃）？技術（高度主觀）是相反的諾斯特拉特功能性（高度客觀/定義/具體）。目標是“減少和乾燥”——有一個程序/過程/結果是由特定活動產生的，在特定時間完成，以某種方法產生已知/確定的結果。我們已經明白，如果我們做這些特定的事情，我們肯定會得到什麼。大多數人可以適當地執行他們所教/指示的內容。然而，制定戰略——甚至是考慮它的程序——確實是不同的。由“實干家”而不是“戰略家”和“批判性思考者”領導的戰略規劃會議將產生不令人滿意的結果；然而，如果“行動者”得到適當的指導，他們在參與方法的發展過程中會非常實際。幾個非常簡單的戰術與操作問題的例子將說明這一點：
讓我快速宣傳運營計劃的優勢。正確執行，運營準備會議可以提供或微調關於任何數量的日常問題的詳細指導/澄清/政策，這實際上可以在組織運行時提供巨大幫助。關鍵和運營之間的主要區別（這是一個很大的區別）是運行計劃關注“當前時刻” – 具有將改善當前組織功能的程序和政策 – 簡單地說，戰略計劃涉及假設的個人旨在通過探索未來和評估可能性、威脅、弱點以及耐力來測試現有業務功能的程序。出色的運營策略可以減少日常關於必須執行特定工作職能的方式的困惑/問題。運營計劃的“場合”——讓合適的小組一起討論、爭論並就問題做出決定——本身就是一次非常有益的團隊建設和清理會議（如果計劃得當的話）執行）。雖然運營計劃超出了本文的範圍，但我希望確定它們是在有利的背景下討論的。
可悲的是，大多數戰略規劃會議似乎都是從審查目標陳述或 SWOT 分析開始的。兩者通常都是“交易破壞者”，因為它們使戰術規劃的創新推理過程陷入困境。例如，除非公司的核心公司實際上已經完全中斷（例如，由於缺乏資金或計劃、政治、社會或創新的變化），那麼現有的目標陳述應該保持相當好的狀態。查看目標聲明——並討論某些詞語以及在文本中的定位——將生命從計劃會議中抽離出來，並且通常會從一開始就讓個人相互對抗，因為諸如文字加工之類的愚蠢事情。這不僅是不幸的，而且我建議它完全沒有必要。在您體驗到精心計算的計劃過程的嚴酷性之前，您如何修改客觀陳述，並確定是否存在值得研究的真正戰術問題？我的偏好是在戰略計劃至少通過初步大綱程序之後，為不同的計劃會議舉行任務說明。也許一個很好的類比是從後端看一下使命宣言——也許它應該更多地被看作是一個執行回顧？
可能沒有比關鍵準備更需要額外準備的練習了。為什麼？由於個人需要成為最好的人（具有權威和責任感的人），因此必須明確練習的功能（保持“正常”並消除並發症和擔憂），並且必須知道該程序並參與突破（因此參與者可以準備好發揮他們的最佳水平）。私營部門關鍵規劃會議和非營利組織之間最明顯的區別是志願者的加入，即監事會。幸運的是，準備會議將包含多種觀點；壞消息是，大多數董事會參與者很可能之前已經通過某種類型的戰略規劃，並且根據他們以前的經驗對流程有先入為主的想法（因此，提前規劃會議的重要性） . 我一定會在以後討論志願者個人的動態。
在可能的情況下，將之前的戰略計劃的副本（與個人和促進者）共享，作為提前進行的準備工作過程的一部分。有效的準備在準備工作中比在實施中花費更多的時間；這是一個很好的一般規則，需要牢記。如果真的很少（或沒有）準備進入準備，個人將出現沒有方向，也沒有真正考慮為一些公認的問題提供富有想像力的服務來讓他們的汁液流動；該事件很可能是一場災難（也浪費了大量寶貴的時間）。
大量的交貨時間是必不可少的；六個月也不長。首先定期在董事會和人事會議上審查戰術規劃會議的需求/願望。主席致董事會的一封信是正式表明戰術規劃會議必不可少的好方法。那封信應該包括一些推動公司尋求戰術服務的問題的例子。董事會可能希望召集一個委員會負責籌備工作（或者，董事會目前可能有一個戰略籌備委員會）。考慮到計劃是前瞻性的，有必要讓有前途的董事會和團隊成員參與進來；他們的參與對計劃的未來實施很重要，因此他們必須參與計劃的製定。較新的參與者通常更不願意參與整個計劃會議，因為他們結束了，可能是正確的，有很多他們不知道的背景。請記住，有計劃的計劃是前瞻性的，協調人需要努力讓每個人都參與到對話中，因為過去的背景不如未來的戰略。
請記住，歡迎參與者比讓他們參與會議要容易得多！這是提前六個月開始討論準備會議的最佳理由之一。我的想法（這有點激進）是解釋說，如果一個人不能及時到達這裡並留下整個事件，那麼他們一定不要去。這項政策肯定會明確完全參與的意義。在會議開始前幾個月重申這一點肯定會大大降低在會議當天產生誤解的可能性。（如果公司非常激進，那麼在此之後，它目前有一個關於存在的政策，以及關於因故缺席的想法。）。
選擇舉辦準備會議的地區有多重要？我當然會爭辯說它比大多數人想像的更重要（即，它非常重要）。我強烈建議該位置遠離典型的聚會場所。此外，必須避免諸如高爾夫球場之類的干擾；此外，選擇一個沒有手機功能的位置會處理很多問題。地點的選擇包括許多其他看似平凡的問題，但提前計劃可以區分成功與失敗。
確定會話的適當大小非常重要。我仍然相信準備會議在他們必須開始/繼續的那一刻結束。為什麼？因為沒有大量的創新計劃和對信息的關注，這個場合開始緩慢，通常直到為時已晚才找到參與計劃。儘管如此，我從來沒有參加過我認為值得花時間的多日“研討會”，因為我不打高爾夫球，也沒有參加研討會或打算參加娛樂和社交活動。我強烈認為準備會議的相關性應該在個人的心中保持至關重要的地位。沒有理由僅僅為了延長準備時間而吸引分數。到底有多短太短？一場戰略規劃會議不可能在一個上午成功召開。多長時間才算過長？考慮到整個管理團隊都參加了計算好的計劃活動，任何超過幾天的時間肯定會對組織的運營產生不利影響。儘管如此，我以前參加過的最有效的會議持續了三天。而且，這是一個星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙典型程序）。我以前參加過的最有效的會議持續了三天。而且，這是一個星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙典型程序）。我以前參加過的最有效的會議持續了三天。而且，這是一個星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙典型程序）。
選擇了一家大小合適的旅館——位於偏遠地區，距離城鎮約 90 分鐘車程——該組織租用了整個設施。事先計劃得非常好，所有備份都考慮在內（私人房間、膳食、散步小徑、幾個會議室、沒有手機服務、將個人時間安排在日程表中，等等）實際上已經分散了組合材料提前幾週。協助團隊（外部顧問）在活動開始前分別與每個人會面；五人諮詢團隊週五早上到這裡成立。有 24 名參與者（從首席執行官到新主管不等），他們在周五午餐後來到這裡，探索他們的房間，並留在區域參加週五下午 3 點的中午（開幕）會議。週五晚上晚餐後進行了額外的會議，週六進行了多次會議。活動於週日下午 2 點結束。值得注意的是，每位與會者離開會議時都帶著一份戰略計劃草案的副本，該草案在籌備過程中的第一場會議上得到了表彰。更新在幾天、幾周和幾個月內可用時添加。制定目標和目標是為了產生可衡量的結果，並在必要時進行修訂。組織範圍內的互動是必不可少的，因此制定了項目以向整個工人群體簡要介紹該計劃及其迭代修改。這個精心策劃的活動仍然是我參加過的最好的活動。將此簡短摘要與您實際參加的準備場合進行對比，您肯定會看到奉獻精神可以帶來的不同。此外，討論至關重要：由此產生的戰略計劃完全改變了組織，正如計劃的那樣（組織降低了其服務區域和產品供應，選擇專注於其核心優勢）。可能無法想像更好的最終結果。
我不依賴於古老的說法，“你得到你所花費的”。相反，我相信您獲得的肯定不會超過您支付的費用，而且如果您沒有與服務提供商充分合作，您可能也不會獲得那麼多。好的關鍵準備工作並不便宜。許多營利性公司都無法管理，因此慈善組織與價格作鬥爭也就不足為奇了。一種常見的技巧是讓朋友的朋友在上午 10 點到下午 3 點（含午餐！）進行一次完全免費的會議（或幾百美元）。這種技術到底有多有效？我當然建議不要以任何方式取得成功——並且可能會對戰略規劃產生負面看法，因為會議非常不充分。如果這是真的，那麼從字面上看，最好不要進行精心策劃的計劃會議，而不要進行糟糕的計劃會議。費用因董事會而異，但例如，提出的案例研究成本超過 50,000 美元（從 75,000 美元與會議期間創建戰略草案的測試一起討論）——這是 15 年前的事了。我承認當前的慈善組織戰略計劃——由一家專門從事該特定非營利行業程序的國家諮詢公司執行——兩年前的成本為 75,000 美元。然而，請記住：一個捐助者資助了 100% 的價格，因為他相信如果沒有戰略計劃，組織就會陷入困境。因此，我的建議是為計算的規劃成本尋找捐助者資金。還，